Door:
Lennaert Rooijakkers

9 juli 2014

Categorieën

Tags

partnership-13386Terwijl de leden van Partos druk in de weer zijn met het aangaan van partnerschappen en het ontwikkelen van strategieën en programma’s die aansluiten bij het DGIS-beleidskader, probeert de branchevereniging hen hierbij zo goed mogelijk te helpen.  Zo organiseert de werkgroep Lobbying and Advocacy van het Partos Leerplatform een driedelige seminarserie die de leden moet wijzen op de do’s and don’ts bij het aangaan van de partnerschappen. Tijdens het tweede seminar stonden  de onderwerpen handelingsvrijheid, legitimiteit en Theory of Change centraal. Vice Versa mocht aanschuiven. Zo’n vijftig leden en anderen genodigden zijn in de Haagse Toren, pal naast Holland Spoor, bijeengekomen voor het seminar. Tijdens een ochtendvullend programma met drie presentaties krijgen zij te horen waar zij op moeten letten bij het aangaan van partnerschappen, welke valkuilen er bestaan, hoe legitimiteit zo goed mogelijk gewaarborgd kan worden en op welke manier zij het partnerschapplan het best kunnen indienen. Handelingsvrijheid Organisaties moeten immers partnerschappen aangegaan met een ministerie wiens beleid zij op andere momenten moeten proberen te beïnvloeden. Iets wat nog nooit eerder is gebeurd. De vraag is of dit niet beperkend werkt. Greetje Lubbi, voormalig mede-directielid van Oxfam Novib, komt tijdens de eerste presentatie uitleggen hoe organisaties ervoor kunnen zorgen dat zij niet meer dan een instrument van het beleid minister Ploumen worden. Nadat Lubbi kort opsomt wat goed is aan de partnerschappen, start zij met het waarschuwen van de aanwezigen. ‘Het is mooi dat er veel ruimte wordt geboden om zelf partners te vinden en samen met hen een duidelijke Theory of Change op te stellen.Je hoeft daarbij niet in een keurslijf te stappen’, zegt Lubbi, die eveneens blij is met de brede themakeuze voor de partnerschappen. Al schuilt daarin volgens haar ook gevaar. ‘Bedenk goed dat dit de thema’s van de minister zijn en welke risico’s jij en je partners kunnen lopen. Zorg dat je je partnerschap goed managet, anders kan het worden gezien als handig middel om de doelen van de overheid te bereiken.’ Een andere moeilijkheid ziet zij in de duur van de projecten. ‘Er moet een voorstel worden ingediend voor de komende vijf jaar, een hele lang periode. Binnen dit tijdsbestek kan ontzettend veel veranderen. Zeker nu er om zulke nauwe samenwerking met de partners wordt gevraagd, kunnen er allerlei problemen opspelen. Wat als een van hen, om wat voor reden dan ook, gedwongen is om te stoppen? Wat gebeurt er dan? Met dat soort zaken moet je altijd rekening houden bij het zoeken van de juiste partners.’ Een eventueel conflict tussen de partners kan volgens haar worden geneutraliseerd door in de stuurgroep van de partnerships enkele mensen op te nemen die ‘niet in het krachtveld zitten’.  ‘Wanneer je er mensen bij betrekt die op enige afstand van de zaak staan kan een eventueel conflict of interest makkelijker voorkomen worden’, zegt ze. Transparantie Deze punten zijn niet de enige die Lubbi zorgen baren. Ook plaatst zij haar vraagtekens bij de beslissing om de gang van zaken binnen de partnerschappen transparant te maken middels de IATI-methode. ‘Natuurlijk ben ik voor transparantie, maar IATI is naar mijn mening niet de handigste methode om de feiten en cijfers met de hele wereld te delen. Alles is namelijk zichtbaar. Het kan voor je partners bedreigend zijn als bekend is dat zij met de Nederlandse overheid samenwerken. Die informatie is straks makkelijk te vinden. Dergelijke risico’s moeten wel in acht worden genomen.’ Op dit punt krijgt zij bijval van de tweede spreker, oud-CEO van Cordaid René Grotenhuis.‘Natuurlijk moet er transparantie zijn, maar er wordt in Nederland veel te naïef over gedacht’, zegt hij hierover. ‘Veel info is voor iedereen vindbaar en dit kan vervelende gevolgen hebben voor de partners.’ Legitimiteit Grotenhuis is deze ochtend in Den Haag aanwezig om te spreken over legitimiteit, dat volgens hem het afgelopen decennium een probleem is geworden binnen ontwikkelingssamenwerking. ‘Voorheen was legitimiteit altijd iets vanzelfsprekend, omdat de zaak waar de organisaties voor vochten ‘toch altijd een goede was’’, vertelt hij.‘Tegenwoordig moeten organisaties duidelijk maken waar zij de legitimiteit vandaan halen om zich te bemoeien met, bijvoorbeeld, de omgang met Afghaanse vrouwen.’ Volgens Grotenhuis is de nadruk de afgelopen jaren steeds meer op resultaat komen te liggen. ‘Niet alleen binnen ontwikkelingssamenwerking, maar overal. Over het algemeen is onze manier van denken economischer geworden. Er moet aan de hand van resultaten en cijfers worden aangetoond dat jouw aanpak anderen daadwerkelijk helpt. Binnen ontwikkelingssamenwerking is de legitimiteit van organisaties lang gebaseerd geweest op cognitieve en normatieve legitimiteit. Er zijn problemen, dat neemt iedereen waar, dat is cognitieve legitimiteit. De organisaties ‘lossen het wel op’ door hun jarenlange ervaring op dit gebied, normatieve legitimiteit. Deze vanzelfsprekendheid neemt steeds meer af. Mensen willen mensen resultaten zien en gaan er niet meer zomaar vanuit dat in handen van de juiste organisatie alles in orde komt.’ ‘Nu is de vraag: hoe bouwen we legitimiteit weer op?’, legt Grotenhuis de zaal voor.‘Waarden en normen uitdragen alleen is niet meer genoeg. Interventionisme is niet meer vanzelfsprekend. Je moet het zelf bouwen. Algemene beleidsbeïnvloeding door lokale actoren wordt in de meeste landen geaccepteerd, maar zodra de actoren van buitenaf komen wordt het vaak als bemoeienis van buitenaf gezien. Hoe kunnen organisaties zich hier het beste tegen weren? Hoe kan ondermijnend effect vermeden worden?’ De sleutel ligt volgens Grotenhuis bij het kweken van zoveel mogelijk goodwill bij lokale partners en bestuurders, zonder jezelf op te dringen. Hierbij moeten de noordelijke partners als het ware een pas op de plaats maken. ‘Waar de noordelijke partners voorheen zogezegd lijsttrekkers waren in het proces, moeten zij nu meer de rol van lijstduwer aannemen. In deze rol hebben zij niet langer de touwtjes in handen, maar kunnen zij nog steeds veel invloed uitoefenen. Zo voorkom je een situatie waarin zij aan de zuidelijke partners vertellen wat er moet gebeuren. Daar zitten zij tegenwoordig niet meer op te wachten.’ Hoe dan ook, moeten organisaties volgens Grotenhuis meer energie in het waarborgen van legitimiteit stoppen dan zij voorheen deden. ‘Er is een verschuiving geweest van een vanzelfsprekende claim dat organisaties goed doen, naar een continue opdracht om aan te tonen dat dit ook daadwerkelijk zo is.Maar wees gerust, ik denk dat organisaties meer dan genoeg bagage in huis hebben om dit te bewerkstelligen.’ Theory of Change Minister Ploumen verwacht een overtuigende Theory of Change van organisaties en allianties, willen zij in aanmerking komen voor een strategisch partnerschap. Maar wat zijn de precieze kenmerken van een goede Theory of Change? Als laatste spreker mag consultant Wolfgang Richtert dit uitleggen. Aan de hand van een aantal voorbeelden laat hij zien hoe je tot de, volgens hem, beste opzet van je Theory of Change komt. Maar bovenal wijst hij aan het begin van zijn presentatie op de complexiteit van het aangaan van een partnerschap. Als voorbeeld haalt hij een afbeelding aan van de manier waarop verscheidene partijen bij een armoedereduceringsproject in Ghana met elkaar in verband staan. Op het scherm verschijnt een grote brij van ontelbaar veel lijnen die kriskras van het ene punt naar het andere lopen. ‘Bij het aangaan van een partnerschap zijn er talloze verbindingen tussen allerlei actoren met diverse meningen en belangen. Meningen die bovendien continu veranderen. Daar moet je op voorbereid zijn. Deze veranderingsprocessen zijn niet alleen complex, bovendien zijn de cause and effect van je acties vaak onbekend. Er gebeuren veel zaken buiten jouw controle. Accepteer dat.’ De consultant grijpt de afbeelding eveneens aan om zijn twijfels te uiten over de vraag van minister Ploumen om zoveel mogelijk impactmetingen uit te voeren. ‘De minister hamert hier enorm op, maar wie naar dit voorbeeld kijkt ziet dat dit ontzettend lastig wordt’, zegt hij.‘De impactindicatoren zijn heel moeilijk te meten, zitten zelfs tegen het krankzinnige aan. Impact is namelijk over de hele wereld verspreid. Ik denk niet dat de minister weet waar ze over heeft als ze voorstelt om impact te meten.’ Het vervolg van zijn betoog reserveert Richtert om de Theory of Change te definiëren en uit te leggen hoe deze het best kan worden opgesteld. Volgens hem bestaan er verschillende definities, waarvan de meest gangbare is dat een Theory of Change voortkomt uit het geloof dat samenwerking altijd resultaat heeft. ‘Bij een Theory of Change draait het meestal om: welke verandering beoog je; wat is je lange termijn doel; welke actoren/relaties zijn erbij betrokken; en zijn het proces en de impact meetbaar?’, zegt Richtert. Hij raadt aan het volgende (onderstaande) model te gebruiken bij het indienen van de partnerschapplannen. ‘Dit is, denk ik, wat de minister wil zien. Een duidelijke Theory of Change, opgemaakt uit vijf building blocks,  zonder dat je aangeeft hoe je taken precies gaat uitvoeren.’ Missie Wat is het doel? / AannamesResultaat Maak zo expliciet mogelijk duidelijk dat            _Wat wil je exact beïnvloeden? als je voor A,B en C kiest X, Y en Z gebeuren |                                                                                              | StrategieDoel Als dat helder is kun je uitleggen           _                   Hier maak je duidelijk waarom je denkt dat het werkt                                            wie je wil beïnvloeden ‘Zorg dat je je aannames zo duidelijk mogelijk maakt, visualiseer’, zegt Richtert bij het tonen van het schema. ‘Kom ook met een heldere visie op het partnership met minister Ploumen. Wees flexibel, sta open voor en accepteer het aanpassen aan de omstandigheden.’ Richterts betoog sluit daarmee aan bij wat Grotenhuis even eerder zei:  ‘Zorg dat je de eerste ronde doorkomt met een verstandige, heldere Theory of Change. Daarna begint pas de invulling van de minister. Zorg ook dat je problemen uit het verleden aankaart, zodat eventuele valkuilen kunnen worden voorkomen, maar ook om jouw plan krachtiger te maken.’ Met deze informatie in het achterhoofd hebben de partners nog een kleine twee maanden om hun voorstellen in te dienen.

Opinie: ‘Brief minister Kaag over maatschappelijk middenveld: analytisch zwak en weinig ambitieus’

Door Fons van der Velden | 09 juli 2019

Het is een groot goed dat de Nederlandse overheid zoveel fondsen ter beschikking stelt voor de versterking van maatschappelijke organisaties en maatschappelijk middenveld, schrijft Fons van der Velden in deze opiniebijdrage naar aanleiding van de kamerbrief van minister Kaag. Maar hij vindt de brief analytisch zwak en van weinig ambitie getuigen. Wat had beter gekund?

Lees artikel

Tip 3 aan Kaag: ‘Lever in op je privilege en geef zuidelijke organisaties meer inspraak bij het bepalen van prioriteiten’

Door Lizan Nijkrake | 08 juli 2019

Minister Kaag werkt hard aan een nieuw subsidiekader voor het maatschappelijk middenveld. Ze wil meer eigenaarschap geven aan zuidelijke ngo’s om hen meer legitimiteit te geven, en ziet daarbij een andere rol voor Nederlandse organisaties. Vice Versa vroeg vier zuidelijke organisaties hoe zij dit zien. Wat is hun gouden tip voor onze minister? Met vandaag Carla López Cabrera, directeur van Fondo Centroamericano de Mujeres (FCAM) in Nicaragua, een feministisch fonds dat lokale vrouwenrechtenbewegingen in Centraal Amerika steunt.

Lees artikel

Shifting fundamental power issues in funding relationships

Door Evelijne Bruning Ruerd Ruben en Lau Schulpen | 02 juli 2019

This article claims that the current aid architecture favours clientilism, dependency and short-term projects. The authors Evelijne Bruning (The Hunger Project) Ruerd Ruben (Wageningen University & Research) and Lau Schulpen (Radboud University Nijmegen) are suggesting four possible ways to overcome this in order to shift power closer to the ground.

Lees artikel