Door:
Herman Snelder

6 december 2012

Categorieën

Tags

Het lijkt erop dat systemen van planning en rapportage belangrijker worden dan het eigenlijke werk in internationale samenwerking. De verhouding begint zoek te raken en er blijft te weinig tijd over voor het echte werk. Vele medewerkers in kleine en grote organisaties klagen hierover en wensen een verandering in de administratieve druk. Want de organisatie ging toch over het bijdragen aan een betere wereld? Dit moet anders kunnen door te organiseren vanuit Rijnlandse waarden, betoogt directeur Herman Snelder van MDF Training & Consultancy. Alle organisaties in internationale samenwerking (IS) hebben uiteindelijk als doel om bij te dragen aan een betere wereld waarin grote sociaaleconomische problemen zoals armoede, inkomensongelijkheid, moeder- en kindersterfte en onderwijsachterstand, enzovoorts in elk geval verminderen. Toegevoegde waarde wordt geformuleerd in resultaten die outputs, outcomes en impact genoemd worden. Alle organisaties, groot en klein, worden gevraagd deze resultaten aan te tonen in dikke en complexe rapportages. Omdat het allemaal uitermate complex is, worden er vaak heel veel indicatoren geformuleerd die iets zeggen over deze resultaten. Ongemerkt zijn er grote systemen opgetuigd om voortgang te meten, erover te rapporteren en rekenschap af te leggen. We, alle betrokkenen, creëren hiermee een gedroomde werkelijkheid met gedetailleerde planning en control op basis van vele en complexe systemen. Activiteiten als beleid, uitvoering en financiën worden uit elkaar gehaald. Ook formuleren we bijbehorende keurig geformuleerde en gedetailleerde functie- en taakbeschrijvingen. Onder andere als gevolg hiervan raken coherentie en samenhang in de organisatie verloren. Het doet mij terugdenken aan een verzuchting die Paul Schnabel, directeur van het Sociaal Cultureel Planbureau, op een congres eens uitte: ‘We zijn steeds meer tijd kwijt aan het rapporteren van zaken waar we niet meer aan toekomen!’ Het kan anders De vraag hoe we onszelf willen organiseren wordt zelden gesteld en bewust of onbewust zoekt men naar standaardoplossingen. De inhoudelijke vakmensen zijn al een hele tijd verdwenen uit heel veel IS organisaties. Ik denk dat het anders kan en anders moet. Een van de mogelijke antwoorden is het organiseren vanuit Rijnlandse waarden en principes. Vakmanschap, vertrouwen en verbinding zijn de waarden van waaruit de Rijnlandse organisatie opereert. Inspiratie en resultaat op de langere termijn zijn de uitkomsten van het in praktijk brengen van deze waarden door alle interne en externe betrokkenen Het begint natuurlijk met  het samenbrengen van de juiste groep mensen die zich verantwoordelijk voelen voor het realiseren van een product of dienst met meerwaarde voor de samenleving. Centraal staat de vakmens, die de ruimte krijgt om te handelen naar bevinden. Vakmensen handelen omdat ze weten wat ze moeten doen, hun vak verstaan, de regels kennen en de ruimte nemen die nodig is, maar rekening houden met de omgeving en de veranderingen die er zich voordoen. Vertrouwen is een uitgangspunt dat natuurlijk ook verdiend en onderhouden dient te worden. Dat gebeurt door het geven van ruimte aan de medewerkers maar hen tegelijkertijd ook verantwoordelijk te houden voor de resultaten. We gaan ervan uit dat vakmensen weten wat ze moeten doen. Tot slot is het verbinden zowel intern in de organisatie als tussen de organisaties, donoren en uitvoerders bijvoorbeeld, een ander kenmerk. Medewerkers moeten van elkaar weten wat ze doen en dat kan ook door elkaar te ontmoeten, informeel en formeel, via nieuwe media of een overleg tijdens de lunch. Relaties met anderen worden aangegaan vanuit de gedachte dat er een gezamenlijk belang is om resultaten te boeken. Kernprocessen en aandachtspunten De Rijnlandse organisatie wordt gestructureerd vanuit de kernprocessen – wat zijn onze belangrijkste diensten en producten voor de ‘klanten’ –  en met aandacht voor effectiviteit, efficiëntie, innovatie en kwaliteit. De structuur is minder belangrijk dan het in het oog houden van deze kernprocessen en aandachtspunten. Managers en stafafdelingen ondersteunen de vakmensen die in het primaire proces werken en die dit zoveel als mogelijk moeten doen. De organisatie heeft een langetermijnvisie en probeert deze te realiseren door het betrekken van alle interne en externe stakeholders. Om  organisaties op te bouwen of te veranderen op basis van vakmanschap, vertrouwen, verbinding en inspiratie, zal je vooral aandacht moeten besteden aan: de mensen, het team. ‘First get the right people on the bus’, zegt Jim Collins in zijn boek Good to Great. Dat is niet eenvoudig in het Nederlandse/Europese klimaat van verworven arbeidsrechten. Een uitdaging dus. In het Het Rijnland praktijkboekje van Jaap Peeters en Mathieu Weggeman geven de twee auteurs een aantal handvatten zoals: ontwikkel met elkaar een collectieve ambitie, versterk wat al sterk is, ga geen branchevreemde avonturen aan, zorg dat de structuur het organiseren ondersteunt, veranker efficiëntie, innovatie en klantgerichtheid, stuur op output en resultaat, geef goede vakmensen ruimte en vertrouwen, maak systemen flexibel, investeer in je mensen, leid gedragsregels af uit de collectieve ambitie, pas je aan aan de lokale cultuur en begin klein met degenen die in de bus zitten. Ultieme resultaat Startpunt van beleid blijft nog altijd het formuleren, gezamenlijk of democratisch, van de gewenste resultaten dus outputs en outcomes. Maar laat de professionals of de uitvoerende organisaties bepalen hoe ze deze resultaten willen bereiken. Ook systemen blijven nodig, maar maak ze – zo flexibel als mogelijk – afhankelijk van de soort activiteiten en de landen waar ze plaatsvinden. Het systeem moet het werk van de medewerkers vereenvoudigen en niet zwaarder maken. Het systeem is een middel om het ultieme resultaat te behalen en niet een doel op zich. Laten we beginnen met het terugbrengen van het aantal rapporten, de hoeveelheid informatie en het aantal indicatoren waarover gerapporteerd moet worden. Duidelijke opdrachten en beter geformuleerde resultaten kunnen beschreven worden met minder indicatoren. Dat levert onmiddellijk winst op bij het vergaren van minder informatie. Anders gezegd: hoe eenvoudiger de opdracht aan de organisatie, hoe minder indicatoren en hoe meer tijd voor het inhoudelijke werk. Als we hierbij de zojuist besproken Rijnlandse handvatten gebruiken zijn we al een heel eind. Op de eerste plaats moet deze andere manier van werken en leiding geven inspiratie en energie opleveren bij de medewerkers maar ook met de medewerkers van organisaties waarmee wordt samengewerkt. Energie en inspiratie bij vakmensen die ruimte krijgen om te opereren naar hun beste bevinden, natuurlijk binnen kaders en afspraken, om beter en meer resultaat te leveren en hierover te rapporteren! En dan zijn we waar we willen wezen: een kleine maar daadwerkelijke bijdrage aan een betere wereld waarover ook nog goed gecommuniceerd wordt.  

Opinie: ‘Brief minister Kaag over maatschappelijk middenveld: analytisch zwak en weinig ambitieus’

Door Fons van der Velden | 09 juli 2019

Het is een groot goed dat de Nederlandse overheid zoveel fondsen ter beschikking stelt voor de versterking van maatschappelijke organisaties en maatschappelijk middenveld, schrijft Fons van der Velden in deze opiniebijdrage naar aanleiding van de kamerbrief van minister Kaag. Maar hij vindt de brief analytisch zwak en van weinig ambitie getuigen. Wat had beter gekund?

Lees artikel

Tip 3 aan Kaag: ‘Lever in op je privilege en geef zuidelijke organisaties meer inspraak bij het bepalen van prioriteiten’

Door Lizan Nijkrake | 08 juli 2019

Minister Kaag werkt hard aan een nieuw subsidiekader voor het maatschappelijk middenveld. Ze wil meer eigenaarschap geven aan zuidelijke ngo’s om hen meer legitimiteit te geven, en ziet daarbij een andere rol voor Nederlandse organisaties. Vice Versa vroeg vier zuidelijke organisaties hoe zij dit zien. Wat is hun gouden tip voor onze minister? Met vandaag Carla López Cabrera, directeur van Fondo Centroamericano de Mujeres (FCAM) in Nicaragua, een feministisch fonds dat lokale vrouwenrechtenbewegingen in Centraal Amerika steunt.

Lees artikel

Shifting fundamental power issues in funding relationships

Door Evelijne Bruning Ruerd Ruben en Lau Schulpen | 02 juli 2019

This article claims that the current aid architecture favours clientilism, dependency and short-term projects. The authors Evelijne Bruning (The Hunger Project) Ruerd Ruben (Wageningen University & Research) and Lau Schulpen (Radboud University Nijmegen) are suggesting four possible ways to overcome this in order to shift power closer to the ground.

Lees artikel