Door: Alberta Opoku
1 februari 2018

Tags

Hoe is het gesteld met de diversiteit in maatschappelijke en ontwikkelingsorganisaties? Dat wilde Vice Versa te weten komen via een kort onderzoek onder 24 organisaties in Nederland. De hamvraag: hoeveel kleur heb je in huis? Conclusie: werk aan de winkel. Deskundigen en betrokkenen werpen er hun licht op. ‘Als je hier al niet divers en inclusief wil zijn, dan ben je dat in het Zuiden ook niet.’

‘We moeten binnen de ontwikkelingssector stoppen met naar elkaar wijzen en nadenken over een andere manier van werken. West-Afrikanen zeggen vaak: “Als je met één vinger naar de ander wijst, wijzen drie vingers naar jezelf.” Dus kijk naar je eigen aandeel in het probleem èn de oplossing’, begint Domenica Ghidei. Ze is oud-rechter, diversiteitsexpert, oud-voorzitter van het African Diaspora Policy Center en voormalig lid van het College voor de Rechten van de Mens.

Op dit moment zit Ghidei namens Nederland in de Europese Commissie Tegen Racisme en Intolerantie. ‘Ik realiseer me dat diversiteit in veel Nederlandse ontwikkelingsorganisaties geen speerpunt is. Daarom is het nodig om een visie te hebben op wat diversiteit voor je organisatie kan betekenen, hoe ze zich verhoudt tot de missie, visie en strategie. Ik durf te stellen dat de huidige manier van werken niet toekomstbestendig is.’

De Sociaal-Economische Raad omschrijft diversiteit als ‘alle aspecten waarop medewerkers van elkaar verschillen. Daarbij gaat het zowel om zichtbare kenmerken zoals geslacht, leeftijd en etniciteit als om minder zichtbare kenmerken zoals wensen, behoeften, belastbaarheid, ziekte of handicap, competenties, werkstijlen, seksuele voorkeur en karaktereigenschappen.’

Vanwege ‘veranderingen in de afzetmarkt, nieuwe perspectieven, het aantrekken van talent, maatschappelijk verantwoord ondernemen, een positief effect op medewerkers en op het imago en de reputatie van een organisatie’ – zo verklaart Effectief diversiteitsbeleid: tel uit je winst (van het Kennisplatform Integratie & Samenleving) de motieven van organisaties om een actief diversiteitsbeleid te voeren.

Dat komt almaar vaker voor. Aan het eind van de vorige eeuw was dat vooral te danken aan wet- en regelgeving – lees: de wet Stimulering arbeidsdeelname etnische minderheden. Anno 2017 heet het gezond zakelijk verstand en verschijnt onderzoek na onderzoek over de voordelen van diversiteit. Al zetten er enkele ook vraagtekens bij die voordelen. Het komt erop neer dat een maatschappelijk betrokken organisatie zich naast een duurzaam ook een divers en inclusief imago aanmeet.

Maar als Nederlandse ontwikkelingsorganisaties zouden worden afgerekend op hoe divers en inclusief ze zelf zijn, dan zou de sector wankelen. Dat is althans het beeld dat ontstaat uit het korte onderzoek* dat Vice Versa onlangs uitvoerde onder 24 maatschappelijke en ontwikkelingsorganisaties. Zij kregen per e-mail een vragenlijst voorgelegd.

De belangrijkste vragen luiden: Hoeveel van de medewerkers in Nederland hebben een migratie- of vluchtelingenachtergrond? Voert de organisatie een actief diversiteitsbeleid? In totaal werken zeventien organisaties mee. Daarvan houdt meer dan de helft geen gegevens bij over diversiteit in de eigen organisatie. En de overgrote meerderheid voert in Nederland geen actief diversiteitbeleid (zie kader).

Rob van Tulder is hoogleraar International Business aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. Hij ziet juist een toename van diversiteit in de mondiale ontwikkelingssector: ‘Er is een groeiend besef in het Noorden dat je het Zuiden erbij moet betrekken. En in het Zuiden stikt het bij wijze van spreken van de diversiteit; dankzij de groeiende assertiviteit van vrouwen en minderheden. Toegegeven, in het bedrijfsleven gaat het sneller. Daar is het al jaren gewoon dat je in een overleg met Heineken of Unilever net zo makkelijk een directielid uit Bangladesh of Nigeria aan tafel kunt hebben als een Nederlander.’

Maar in de ontwikkelingssector gaat het ondanks het tempo ook steeds beter, zegt Van Tulder. ‘Waarschijnlijk is dat deels noodgedwongen. Met de afnemende overheidsfinanciering worden publiek-private partnerschappen tussen overheden, bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties steeds belangrijker. Die zorgen voor een zekere mate van geformaliseerd diversiteitsbeleid. In de voorwaarden om eraan mee te doen zitten gender- en diversiteitseisen. Voldoe je daar niet aan, dan kun je niet deelnemen.

‘Met voldoen bedoel ik niet alleen het afvinken van een vakje. Het moet betekenisvol zijn, financieel duurzaam voor alle partijen. Uit ons eigen onderzoek blijkt dat de publiek-private partnerschappen die betekenisvol het genderelement invullen, vaak betere projecten zijn.’

In dat onderzoek, The People’s Perspective: Making Communities a Success Factor for Partnerships, presenteren Van Tulder en de medeauteurs acht sleutelfactoren voor succesvolle publiek-private partnerschappen. Als gevolg van de toenemende rol daarvan ziet Van Tulder een sterke wederkerigheid in het Zuiden. ‘De landen daar komen beter voor zichzelf op, laten zich steeds minder zaken opleggen vanuit het witte Noorden.’

Maar hoe zit het met diversiteit in de organisaties in Nederland? Volgens het onderzoek van Vice Versa is het daarmee minder goed gesteld dan je zou verwachten van de sector die zich steeds meer hard maakt voor inclusie. Van Tulder: ‘Ik vermoed hierbij een noordelijke bias. Dat is historisch zo gegroeid. Veel organisaties worden bestierd door de experts die er al jarenlang zitten, vaak – ze kunnen het ook niet helpen – witte mannen. Dat valt henzelf overigens ook op. Maar niemand wil het andere uiterste: excuuszwarten.’

Van Tulder wijst er in deze context op geen appels met peren te vergelijken. Hij plaatst de nodige kanttekeningen bij het gebrek aan diversiteit binnen de Nederlandse maatschappelijke organisaties. Zo wijst de professor op het verschil tussen organisaties met geld en organisaties die al jaren worden geconfronteerd met teruglopende financiering. En hij maakt onderscheid tussen het Nederlandse hoofdkantoor en projecten in het Zuiden.

‘Neem Icco, dat onder druk van de medefinancieringsprogramma’s veel van haar activiteiten heeft gedecentraliseerd. Het hoofdkantoor in Utrecht is veel kleiner geworden. Al haar projecten vinden plaats in het Zuiden, door met name lokale medewerkers. Als je alleen naar het hoofdkantoor kijkt, is de conclusie algauw: Icco scoort laag op diversiteit.’

 

Simone de Bruijn, woordvoerder van Icco, klinkt instemmend aan de telefoon. Behalve dat het ‘wettelijk niet is toegestaan om etniciteit van medewerkers te registreren’, is de geografische focus een van haar bezwaren tegen het korte onderzoek. ‘Ik ben blij dat professor Van Tulder verder kijkt dan Nederland. We vinden het belangrijk dat juist in deze sector organisaties divers zijn. Maar hoe beoordeel je het? Op ons hoofdkantoor staan 75 medewerkers geregistreerd. Daar valt iedereen binnen de Icco Group BV onder, dus ook de collega’s van de commerciële takken, zoals Icco Investment en Agribusiness Booster, met hun eigen personeelsbeleid. De ngo-tak biedt vanuit ons hoofdkantoor vooral ondersteunende diensten, zoals ICT, financiën en communicatie. Het grootste deel van Icco’s kernactiviteiten wordt in het Zuiden op onze regiokantoren uitgevoerd. Daar vind je de projectfuncties, ingevuld door 250 voornamelijk lokale professionals.’

Bram Verkerke, persvoorlichter van Solidaridad, deelt de kritiek van Van Tulder en De Bruijn dat Vice Versa’s korte onderzoek een te beperkt beeld geeft. Niettemin merkt hij op dat ‘het werk dat wij hier in de Europese markt doen, net zo relevant is als het werk dat we met producenten doen op de verschillende continenten’. Verkerke: ‘Tien jaar geleden coördineerde Solidaridad voornamelijk vanuit Utrecht haar activiteiten. Nu zit hier nog slechts een tiende van de werknemers: 45 van de vijfhonderd.’

Domenica Ghidei heeft een broertje dood aan de blik op het Noorden of het Zuiden, het is wat haar betreft geen of/of-kwestie: ‘Hoe creëer je in het Noorden wat je in het Zuiden van de grond wil krijgen: een rechtvaardigde, inclusieve samenleving? Het begint bij het naleven van de waarden in je eigen organisatie. Vervolgens kun je voortbouwen op je ervaringen en uitdagingen bij het creëren van een diverse en inclusieve organisatie en samenleving. Wil je toch vasthouden aan het discours over hoofd- versus regiokantoor? Prima. Hoe ervaren de managers in het Zuiden het contact en de samenwerking met het hoofdkantoor? Welke verbeteringen zijn daarin te maken? Diversiteit is een continu proces, net als verantwoording afleggen en verantwoordelijkheid nemen. Het feit dat je de kernzaken hebt verplaatst naar een ander continent wil niet zeggen dat je geen rekenschap hoeft af te leggen.’

Ahmed Larouz, ondernemer en medeoprichter van 180amsterdammers.nl, doet er een schepje bovenop. Noem het beestje bij de naam, vindt hij: ‘Als je hier al niet divers en inclusief wil zijn, dan ben je dat in het Zuiden ook niet. De mensen daar, hoe goed geschoold en geëmancipeerd ze ook zijn, hebben andere verwachtingen van witte hulpverleners. Vooral bij noodhulp, maar vaak ook bij duurzame samenwerking, zullen ze – als puntje bij paaltje komt – dansen naar de pijpen van de “helper”. Ik weet uit ervaring dat zij niet gauw kritiek of verbeterpunten aandragen aan degene die hen komt helpen. In de eerste plaats zijn ze dankbaar voor de hulp en voor het feit dat ze er überhaupt bij zijn betrokken.’

Het gevolg, vervolgt Larouz, is dat een aanpak of oplossing die niet werkt binnen de gegeven context toch jarenlang kan doorsudderen. Daarentegen noemt hij de toegevoegde waarde van een diverse organisatie ‘evident’: ‘Dankzij de inbreng van de mensen met een diaspora- of migratieachtergrond kunnen zulke organisaties de gevoeligheden en verwachtingen over en weer beter managen en dus effectiever werk leveren. De migranten fungeren als een brug of als lijm tussen de mensen daar en de maatschappelijke organisaties hier. Een voorwaarde is wel dat de organisaties hen op een inhoudelijk relevante manier erbij weten te betrekken.’ Daarover later meer.


Inclusie is de jongste
trend in de ontwikkelingssector. Haast iedere organisatie streeft ernaar in haar projecten, al dan niet gedwongen door de subsidievereisten die Van Tulder eerder aanhaalde. Feit is ook dat inclusie wordt gezien als de overtreffende trap van diversiteit. Het is des te opvallender dat de meeste ontwikkelingsorganisaties die aan het korte onderzoek meewerkten terughoudend reageren op de vraag naar het aantal medewerkers met een migratie- of vluchtelingenachtergrond. Velen halen de wet bescherming persoonsgegevens aan die dat zou verbieden en de veel strengere Europese verordening gegevensbescherming die pas medio 2018 van kracht wordt.

IDH – dat geen deel uitmaakt van het onderzoek – vormt een welkome uitzondering op die regel. Wellicht omdat ze zo’n diverse personeelssamenstelling heeft, al voert IDH daarvoor geen doelbewust beleid. Daan de Wit, hoofd communicatie: ‘Diversiteit is een veel breder begrip en omvat ook gender, seksuele geaardheid, handicap. Dus ik kan me voorstellen dat organisaties er niet happig op zijn om alleen te melden hoeveel kleur ze in huis hebben. In onze leiderschapsploeg zitten mensen uit Indonesië, India, Vietnam, Nieuw-Zeeland, China, Italië en Kameroen. In de laag daaronder is de diversiteit nog groter. In ons personeelsbestand is een ruime meerderheid niet-Nederlands, maar in het backoffice zijn Nederlanders in de meerderheid.’

Bram Verkerke van Solidaridad wil niet zeggen wat de culturele of etnische achtergrond is van de medewerkers op het Utrechtse hoofdkantoor. ‘Culturele diversiteit is geen leidend criterium voor ons personeelsbeleid. Wel goed werkgeverschap: met een scherp oog voor ziekteverzuim, culturele sensitiviteit, ontwikkelmogelijkheden en zulke zaken.’ Verkerke benadrukt dat Solidaridads diversiteitbeleid direct voortvloeit uit haar ambities. Vorig jaar heeft het management besloten dat verder Europa in trekken een ambitie is voor de komende jaren. ‘We willen meer grip op de Franse, Duitse, Engelse en Scandinavische markt. Daarin speelt diversiteit bewust een actieve rol, maar voert niet de boventoon.’

Hoe geeft Solidaridad dan invulling aan diversiteit in de praktijk? Verkerke: ‘Neem onze opdracht om het Duitse bedrijfsleven op weg te helpen bij de inkoop van duurzame grondstoffen. Zoeken we daarvoor per se een Duitser met een migrantenachtergrond? Nee. Wel iemand die de Duitse economie en het bedrijfsleven goed kent en verstand heeft van duurzaamheid. Ander voorbeeld: het managen en bewaken van de kwaliteit van onze cacaoprogramma’s in Ivoorkust is aan een Ivoriaanse collega. En de mondiale coördinatie van ons cacaoprogramma is aan een vrouwelijke collega uit Ghana. Dat is geen toeval, want in de twee grootste cacaoproducerende landen van de wereld vinden we de mensen die deze taken het best voor hun rekening kunnen nemen.’

In de organisatiestructuur is, volgens Verkerke, al ingebed hoe Solidaridad verantwoording aflegt over haar diversiteitaanpak. ‘In het mondiale Solidaridad-netwerk bestaat geen hoofdkantoor. Het hoogste besluitvormende orgaan is het wereldwijde directeurenoverleg met gelijke vertegenwoordiging uit alle regio’s waarin we actief zijn. Dat legt op zijn beurt verantwoording af aan een mondiale raad van toezicht. Het beleid op wereldwijd niveau wordt gevoed vanuit de medewerkers en partners in de regio.’ ‘Als de top intrinsiek gemotiveerd is om aan diversiteit te werken, zal dat slagen. Anders niet’


De andere kanttekening
van de Rotterdamse professor: geld. Organisaties zoals Icco hebben daar steeds minder van en zijn niet in staat om nieuw, divers personeel aan te trekken. ‘De laatste jaren scoren *IDH, Solidaridad en Both Ends beter op dat vlak’, zegt Van Tulder.

Wederom reageert Icco’s Simone de Bruijn vol herkenning. ‘Wij hebben de afgelopen tien jaar vier reorganisaties doorgevoerd en zijn in Utrecht alleen maar fors gekrompen. Zodoende zijn er in Nederland nauwelijks vacatures. Wel in Afrika, Azië en Zuid-Amerika en die worden daar ingevuld.’

Wat Verkerke betreft is Solidaridads diversiteitbeleid primair een managementkeuze. Dat de organisatie het zich financieel kan permitteren omdat ze, zoals professor Van Tulder stelt, niet wordt geconfronteerd met subsidiekortingen, vindt hij niet relevant. ‘Je doet niet aan diversiteit omdat je wel of geen financiering hebt. Als de top intrinsiek gemotiveerd is om werk te maken van diversiteit, zal de organisatie erin slagen. Anders niet. Daar heeft je marktpositie of huishoudboekje weinig mee te maken.’

Daan de Wit van IDH deelt die mening. Zijn organisatie voert een breed wervingsbeleid, met als bijkomend voordeel dat die aanpak leidt tot diversiteit in de organisatie. ‘Wij hebben inderdaad de laatste jaren veel mensen aangenomen. Vanzelfsprekend heb je dan meer mogelijkheden om mensen met een verschillende achtergrond aan te trekken. Als je die eenmaal in huis hebt, geven ze je ook tips over websites waar zij en hun kennissen vaak op kijken. Als een steen in de vijver wordt je netwerk zo steeds groter.

‘Maar anders dan de professor stelt, is niet onze financiële positie, maar het streven naar de beste mensen met een internationale oriëntatie doorslaggevend in ons aannamebeleid. Het idee is simpel: in alle managementboeken kun je lezen dat een diverse personeelssamenstelling tot betere teams en betere oplossingen leidt. Hoe meer mensen vanuit verschillende invalshoeken aan een oplossing bijdragen, des te beter die oplossing zal zijn.’


Hoe zit het met
de groep waar het korte onderzoek om draait? De professionals uit de ontwikkelingslanden zelf. Ondanks dat ze vaak willen bijdragen aan de ontwikkeling van hun herkomstlanden of -regio’s, vinden ze in de praktijk nauwelijks aansluiting bij reguliere ontwikkelingsorganisaties. Ze zetten liever een eigen, vaak kleinschalige ngo op dan dat ze werken voor een bestaande maatschappelijke organisatie, merkt Van Tulder. Waar ligt dat aan? ‘Ook hier speelt geld soms een rol. De bestaande organisaties hebben vaak niet de middelen om die mensen aan te nemen en hun personeelsbestand dus divers te maken. Dat wordt echter gecompenseerd door het feit dat hun projecten in het Zuiden veelal uitsluitend op lokale mensen draaien.’

Daan de Wit van IDH denkt er het zijne van: ‘Die lokale uitvoerders dragen over het algemeen weinig bij aan het ontwerpen van projecten en programma’s en de beslissingen erover. Terwijl juist daar de organisatorische winst valt te behalen.’

Een visie over wat diversiteit en inclusie kunnen betekenen voor de algehele organisatie kan helpen om die organisatorische winst te verzilveren, vult Ghidei aan. Maar daar is bij de meeste organisaties nog geen sprake van. Zo blijft een hardnekkig fenomeen voortbestaan: wederzijds wantrouwen. Ghidei: ‘Dat werkt door op verschillende niveaus. Ik hoor van vooral Afrikaanse diasporajongeren dat ze moeite hebben met hoe hun herkomstlanden worden geframed door de sector. Dan wijzen ze naar de jongste campagne – ‘Minder, minder, minder vluchtelingen!’ – van Stichting Vluchteling of naar campagnes van Plan. Beperken die frames zich tot fondsenwerving of behoren ze tot de kern van die organisaties? Wil je als diasporajongere bij zo’n organisatie werken, dan moet je strijd leveren op veel fronten om alleen al je eigen geloofwaardig te behouden. “Kan ik bijdragen aan die beelden en tegelijk eraan werken om ze te verbeteren?” vragen ze mij.’

Vanuit de ontwikkelingsorganisaties is er ook wantrouwen jegens mensen met een andere achtergrond, vervolgt Ghidei. Een klassiek voorbeeld van onbewust discrimineren en uitsluiten. ‘Jarenlang werden talloze onderzoeken aangehaald om aan te tonen dat migranten niet neutraal en onafhankelijk zouden zijn als het ging om ontwikkelingswerk in hun herkomstland. Dan werden – ondanks je kennis van de cultuur, talen en krachtenvelden – je loyaliteit en objectiviteit in twijfel getrokken. Maar zelden stonden de organisaties stil bij hoe objectief en neutraal de witte medewerkers zijn. Hebben die soms niet te maken met de framing en interpretaties van de lokale medewerker die voor hen de context ter plekke moet duiden?’

‘Blijf je in vertrouwde kring, dan demp je nieuw geluid voordat je het kunt horen’

Ghidei vindt het de hoogste tijd voor bewust insluiten en voor een fundamentele visie op diversiteit in de ontwikkelingssector. Hoe ziet zo’n toekomst eruit? Dreigen de wittemannenbolwerken met teruglopende financiering de diversiteitsboot te missen? Via natuurlijke verloop zullen ze op de (middel)lange termijn vanzelf verjongen, verkleuren en diverser worden, verwacht professor Van Tulder.

Maar daar hebben Larouz en Ghidei een hard hoofd in. Er is werk aan de winkel. Wat hen betreft kan de sector niet snel genoeg actief werk maken van diversiteit. Waar zouden zij beginnen als ze het voor het zeggen hadden binnen de maatschappelijke en ontwikkelingsorganisaties?

Ghidei vindt dat alleen meer kleur in het personeelsbestand geen zoden aan de dijk zet. Belangrijker is dat het wederzijdse wantrouwen wordt aangepakt en organisaties werken aan structurele inspraak met erkenning. ‘Wat ik met dat laatste bedoel: veel organisaties hebben er een handje van om mensen te vragen voor brainstormsessies en debatten. Ze laten die mensen vertellen, schrijven alles op en vervolgens hoor je niets meer. Maanden of jaren later lezen die mensen hun ideeën terug in een of ander verslag of beleidsdocument. Zonder enige referentie. Bij inspraak met erkenning organiseer je dit soort discussies periodiek en structureel, omdat die perspectieven daadwerkelijk bijdragen aan je werk. Bovendien geef je de betrokken mensen de eer die hen toekomt’, besluit Ghidei.

Larouz vult aan: ‘Waar ik mee zou beginnen is om vooral jongeren met verschillende achtergronden en ideeën te betrekken bij het werk van ontwikkelingsorganisaties. Ze delen een gemeenschappelijk uitgangspunt, namelijk de duurzame ontwikkeling van een land of regio. Je hebt echt geen geld of openstaande vacatures nodig om migrantenjongeren daarin mee te krijgen. Het begint bij het primaire onderwijs, stages in het buitenland en internationale uitwisselingsprogramma’s. De enige voorwaarde is de bereidheid om innovatief en creatief te denken: weg van de gebaande paden. Geef een andere betekenis aan je werk en laat zien waarom het relevant is dat je elkaar structureel opzoekt en aanvult. Blijf je in je vertrouwde kring zitten, dan ben je nieuw geluid aan het dempen nog voordat je het kunt horen.’

 

*KADER: Kort onderzoek over diversiteit

In september en oktober 2017 voerde Vice Versa onder 24 maatschappelijke en ontwikkelingsorganisaties een kort onderzoek uit naar hoe het is gesteld met de diversiteit binnen de sector. De organisaties kregen per e-mail een korte vragenlijst voorgelegd. De belangrijkste vragen: Hoeveel medewerkers hebben jullie in totaal en in Nederland? Hoeveel van de medewerkers in Nederland heeft een migratie- of vluchtelingenachtergrond? Voeren jullie een actief diversiteitsbeleid?

Van de 24 organisaties deden zeventien mee aan het onderzoek. Daarvan houdt meer dan de helft geen gegevens bij over diversiteit in de eigen organisatie. De overgrote meerderheid van de zeventien organisaties die meededen voert in Nederland geen actief diversiteitbeleid.

Elf organisaties stuurden een volledig ingevulde vragenlijst terug. Daarvan voeren vier een actief diversiteitsbeleid. Bij die organisaties werken mensen met een migratie- of vluchtelingenachtergrond op een inhoudelijk relevante positie. Dus geen schoonmakers, maar bijvoorbeeld beleidsmedewerkers of hoger. Drie organisaties benadrukken dat ze zich bewust zijn van het gebrek aan diversiteit en zeggen eraan te zullen werken. Opvallend is dat diversiteit en inclusie nog betrekkelijk ver weg zijn in de Nederlandse organisaties die ijveren voor een betere wereld voor iedereen.

Uitschieters zijn er ook. Zo is van enkele internationale organisaties met een Nederlands kantoor diversiteit zelfs onderdeel van de grondbeginselen of kernwaarden. En voert de organisatie met de hoogste score waar het de achtergrond van de medewerkers betreft, helemaal geen diversiteitsbeleid. Nog een uitschieter: een organisatie die aanvankelijk niet wilde meewerken voert weliswaar geen formeel diversiteitbeleid, maar heeft in de praktijk een heus hondentoelatingsbeleid.

Onderzoek door: Dominique van de Kamp.

Alberta Opoku

Alberta Opoku is freelancejournalist, gespreksleider en politicoloog. Ze schrijft en maakt programma’s over (internationale) politiek, maatschappij, economie en Afrika. En is medesamensteller en -auteur van het eind 2014 verschenen essaybundel ‘Game Changers: Diasporadoeners en –denkers voor een andere Afrika-agenda’.

De strijd om patenten  

Door Manon Stravens | 20 juli 2018

Sinds de schaamteloze rechtszaak van Big Pharma tegen Nelson Mandela in 1998 is veel ten goede veranderd: voor tientallen ontwikkelingslanden zijn generieke en dus veel goedkopere aidsmedicijnen nu voorhanden. Juriste Ellen ’t Hoen riep een ‘patentpool’ in het leven, dat intellectueel eigendom beheert en licenties uitgeeft. Ze vindt dat het mechanisme ook op andere essentiële medicijnen toepasbaar is. ‘Het is een ongelooflijke gemiste kans’, zegt ’t Hoen, ‘als we dat verzuimen.’

Lees artikel

De twee verhalen over aids

Door Joris Tielens | 19 juli 2018

Ruim dertig jaar aidsbestrijding slaagde goeddeels in het bedwingen van de epidemie èn leert ons wat nodig is om de ziekte ten einde te brengen. Maar de wet van de remmende voorsprong geldt: er is veel vooruitgang door behandeling, maar preventie is verwaarloosd. Bovendien dreigt het succesverhaal te vroeg de mondiale financiering te verkleinen, met mogelijk desastreuse gevolgen. Gevraagd: politieke wil.

Lees artikel

Politieke wil nodig om aids schaakmat te zetten

Door Vice Versa | 18 juli 2018

.Ter gelegenheid van de grote internationale aidsconferentie, die volgende week bijna 20.000 mensen uit de hele wereld naar Amsterdam zal brengen, is een speciale uitgave van Vice Versa verschenen. De epidemie is bedwongen, maar er is politieke wil nodig om aids voor eens en altijd schaakmat te zetten.

Lees artikel