Door: Ayaan Abukar
14 maart 2017

Tags

Ontwikkelingsorganisaties moeten zich weer omvormen tot delers van idealen, vindt Jan van Berkel, directeur van de Leprastichting en voorzitter van Goede Doelen Nederland. De managementtaal die ze spreken zorgt ervoor dat ze het contact met hun achterban deels verloren zijn, wat afbreuk doet aan de veelal grootse resultaten die ze behalen, ‘en dàt verhaal moeten we vertellen’. Dit is het openingsverhaal van een nieuw journalistiek project over idealen delen en hernieuwd idealisme.

Vijf dagen per week stapt Jan van Berkel in de auto om naar zijn werk in Amsterdam te rijden. De directeur van de Leprastichting en tevens voorzitter van Goede Doelen Nederland – de brancheorganisatie die 130 erkende goede doelen bijeenbrengt – moet even nadenken over de vraag met welk gevoel hij ’s morgens doorgaans vertrekt. Met het idee om die dag weer lekker aan zijn idealen te werken of toch met de gewone sores die horen bij het directeurschap? ‘Niets menselijks is mij vreemd’, zegt hij dan met een glimlach.

‘Ook ik stap weleens met het verkeerde been uit bed. Wel vind ik het een voorrecht en van toegevoegde waarde dat ik dit type werk al bijna heel mijn loopbaan doe. Het krijgen van het Droomfonds van de Postcode Loterij (de stichting ontving eind januari ruim negen miljoen euro voor een innovatieve aanpak om lepra te bestrijden, red.) gaf een grote impuls aan ons werk en ik ben sindsdien heel wat ochtenden opgewekt op pad gegaan. Maar het half jaar daarvoor moesten we bezuinigen, sloten we twee veldkantoren; toen ging ik niet aldoor fluitend van huis. In die zin is het directeurschap van een goededoelenorganisatie een baan die alle aspecten van management en keuzes maken in zich draagt.’

Reveil van idealisme

 Van Berkel is een man met een missie. Hij vindt dat de profilering van goede doelen radicaal moet veranderen, om een imago te krijgen dat meer recht doet aan het werk van de organisaties. De geest binnen zijn eigen Leprastichting wees hem daarin de weg. ‘Mensen die in de leprabestrijding werken, kenmerken zich door idealen – het is niet de meest eenvoudige en sexy keuze binnen het veld van internationale samenwerking. Lepra behoort tot de “verwaarloosde ziektes”. Maar als je verder kijkt, zie je juist de kracht en de mogelijkheid die een organisatie als de onze biedt. Eigenlijk is de Leprastichting – ooit opgericht door een lepra-arts en de moeder van een andere lepra-arts – altijd een donateursclub gebleven waarin, heel simpel, de boodschap van mensen helpen centraal is blijven staan.

Hij zou dat gevoel willen opschalen en vindt dat goededoelenorganisaties, en in het bijzonder de organisaties die zich met ontwikkelingssamenwerking bezighouden, weer een beweging moeten worden van mensen met wie je een ideaal deelt: met wie je onrecht aanpakt. ‘We zijn delers van idealen en werken in opdracht van onze donateurs aan oplossingen. Kijk eens concreet naar het werk van Nederlandse ngo’s, naar wat ze doen en welke oplossingen ze bieden. Dan zie je een enorme meerwaarde als het gaat om wereldwijde bestrijding van armoede en onrecht. Die maatschappelijke betekenis zou veel prominenter aanwezig moeten zijn in het imago van de sector dan de incidenten – samen slagen we er onvoldoende in om oplossingen voor de bühne te brengen, vertellen we een te technisch verhaal.’

Gevraagd naar een verklaring, hoeft Van Berkel niet lang na te denken: ‘Onder het mom van professionalisering begonnen ontwikkelingsorganisaties een jargon en institutionele taal te bezigen, waardoor veel organisaties het contact met de samenleving deels verloren zijn.’

 

Het domein van ‘efficiëntie’ en ‘effectiviteit’

In 2012 promoveerde Willem Elbers met zijn proefschrift The Partnership Paradox in Nijmegen op dit onderwerp. De wetenschapper beschrijft hoe het managementdenken haar intrede heeft gedaan binnen maatschappelijke organisaties op het terrein van ontwikkelingssamenwerking. Centraal staat het vergroten van effectiviteit en efficiëntie door middel van geavanceerd managementgerei voor zaken als resultaatmeting, financieel beheer, risicoanalyse en planning, monitoring en evaluatie. Het gereedschap, dat zijn oorsprong heeft in het bedrijfsleven, gaat volgens Elbers impliciet uit van de gedachte dat ontwikkeling beheersbaar, planbaar, voorspelbaar en kwantificeerbaar is. Hij verklaart in zijn proefschrift echter dat het managementdenken botst met de principes van ontwikkelingsorganisaties op het niveau van waardeoriëntatie en impliciete aannames over de werkelijkheid.

Ook vindt Elbers het managementdenken onverenigbaar met het belang dat ontwikkelingsorganisaties hechten aan hun eigen autonomie en die van hun partners. Voor hen zit de kracht en meerwaarde van het maatschappelijk middenveld juist in zijn kritisch vermogen en onafhankelijke positie. In het managementdenken zijn relaties echter altijd instrumenteel van aard. Een gevolg hiervan is dat Nederlandse organisaties binnen de samenwerking met de Nederlandse overheid steeds minder ruimte hebben om hun eigen geluid te laten horen. Hetzelfde geldt voor verderop in de keten: ook de autonomie van lokale organisaties in ontwikkelingslanden neemt af, ten opzichte van hun noordelijke partners.

Taal die afstand schept

 Het managementdenken leidde tot een ander vocabulaire binnen de wereld van de ontwikkelingssamenwerking. Woorden als solidariteit, idealen en betrokkenheid verdwenen als sneeuw voor de zon. Directeuren begonnen zich te spiegelen aan het bedrijfsleven en noemden zich chief executive officer (CEO), hoe klein hun organisatie ook was. Illustratief is een interview dat Vice Versa een paar jaar geleden hield met René Grotenhuis, de toenmalige directeur van Cordaid, over een reorganisatie. Cordaid wilde af van de term ontwikkelingsorganisatie en poogde zich om te vormen tot sociale onderneming met zogenaamde ‘business units’ die zelf financiën moesten werven. Het aantal woorden dat je in dit korte citaat als managementjargon kunt bestempelen, spreekt boekdelen: ‘We zijn op zoek’, zei Grotenhuis, ‘naar mensen die het vermogen hebben om te denken in business development, die funding strategies kunnen ontwikkelen, goed zijn in relatiemanagement met accountants en financiers, en communicatieskills hebben.’

Zo kent Jan van Berkel er ook een paar. Hij wijst op de manier waarop goededoelenorganisaties het woord ‘transparantie’ gebruiken: ‘Eigenlijk is transparantie niets meer en minder dan het woord eerlijkheid. Dat zou al een woord zijn dat beter past bij de kernwaarden van een ngo. Maar als je kijkt hoe de Nederlandse ontwikkelingssector het woord gebruikt, dan gaat het meteen over richtlijnen voor transparantie, keurmerken, codes voor goed bestuur, de Transparant Prijs. De inhoud is relevant, de taal schept afstand; niets dan bedrijfsjargon. Geen taal die de wederzijdse verbinding versterkt met het ideaal dat we delen. Zulke zaken dragen bij aan de groeiende afstand tussen de professionals en de donateurs en vrijwilligers.’

Gewonemensentaal

Van Berkel laat nog een aantal termen de revue passeren die gewoon zijn geworden binnen de ontwikkelingssamenwerking: impactindicatoren, return on investment, monitoring en evaluatie. ‘Dat zijn geen benamingen waarbij donateurs meteen opveren. Sommige organisaties zijn afhankelijk van overheidsgelden, dat is medebepalend voor deze terminologie, dat begrijp ik best – ze moeten deze beleidstaal beheersen om aansluiting te vinden. Maar: waak ervoor dat díe taal niet ook de maatschappelijk discussie domineert… en dat is helaas wel het geval. Als je ook in debat met de politiek of de bevolking dit jargon bezigt, dan denkt de donateur: waar gaat dit in vredesnaam over? Ze zijn wel erg druk met zichzelf bezig. Dan haken mensen af omdat het hun betrokkenheid, hun idealen niet raakt. Het is de kunst om ook in dit soort debatten gewonemensentaal te spreken.’

Het is een onderwerp dat regelmatig bij hem op kantoor ter sprake komt. ‘Als een woordvoerder van ons naar buiten treedt,’ zegt Van Berkel, ‘namens wie spreekt hij of zij dan? Namens de twintig medewerkers in Amsterdam en de 65 op onze veldkantoren? De specialisten dus. Of namens onze vijftigduizend donateurs en de grote, wereldwijde kring van mensen met wie we samenwerken om lepra te bestrijden? Het is de uitdaging om een taal te kiezen die voor ons allen klinkt.’

Ook bij zijn eigen organisatie ligt het gevaar soms op de loer. ‘Binnen de leprabestrijding gebruiken we dagelijks termen uit de volksgezondheid. Zo spreken we bijvoorbeeld over new cases, als we nieuwe leprapatiënten bedoelen. We werken steeds meer samen met groepen van oud-leprapatiënten die een belangrijke rol spelen in het terugdringen van het stigma. Zij ergeren zich vaak aan ons jargon. “Ik ben geen case”, zeggen ze. “Ik ben een persoon, een leven, iemand met familie, ambitie en dromen.” Pas op met het reduceren van mensen tot medische statistieken.’

Het borduurwerk

Het probleem is duidelijk, maar hoe moet het wèl? Van Berkel onderscheidt binnen het werkveld ‘de voorkant en de achterkant van het borduurwerk’, en zegt: ‘De sector is de afgelopen jaren in een streven naar professionalisering en optimale bedrijfsvoering vooral bezig geweest met die achterkant. Met transparantie, codes, keurmerken, noem maar op. Natuurlijk moet die achterkant op orde zijn, dat spreekt vanzelf, maar het is een noodzakelijke randvoorwaarde en niets meer. Door het feit dat je transparant bent, bind en boei je geen nieuwe donateurs. De sector lijkt te zijn vergeten dat het om de voorkant hoort te draaien.’

Hoe zou Van Berkel die voorkant van het borduurwerk omschrijven? ‘De voorkant is wat je als goededoelenorganisaties maatschappelijk toevoegt. Gedreven door gedeelde idealen komen we vaak tot innovatieve oplossingen, dat is een enorme maatschappelijke meerwaarde. En dat is wat mensen verbindt: idealen, en echte oplossingen die van idealen werkelijkheid maken – wat betreft natuur, zorg, naastenliefde, solidariteit. Dan gaat het om miljoenen mensen in Nederland die vrijwilliger of donateur zijn of in een goededoelenloterij meespelen. Niet iedereen is een activist, maar allemaal vinden ze het belang groot genoeg om met geld en tijd bij te dragen aan een betere samenleving – goede doelen verstevigen het cement.’

Het is volgens Van Berkel belangrijk dat organisaties het probleem waaraan ze werken terughalen, laten zien wat ze eraan doen en wat ze daarmee bereiken. ‘Zo kun je mensen weer aan je binden. En organisaties moeten oppassen niet de ene geefvraag na de andere aan hun donateurs te sturen, als die niet betrokken worden bij de voortgang van het werk. Toen ik bij de Leprastichting begon, heb ik een poosje naast onze telemarketeers gezeten om te luisteren naar hun gesprekken met donateurs. Veel mensen zeiden dat ze aan onze nieuwsbrieven het gevoel overhielden dat we lepra nooit de wereld kunnen uithelpen. Ze voelden zich zelfs ontmoedigd, doordat ze een aaneenschakeling van problemen kregen “geserveerd”. Communiceer ook wat je wèl voor elkaar krijgt.’

Een van zijn motivaties om voorzitter van Goede Doelen Nederland te worden, was dat de sector nog niet de goede vorm had gevonden om het verhaal te vertellen. ‘Als je optelt wat de sector doet, het verschil dat we samen dagelijks in mensenlevens maken, hoe we bezig zijn met innovatie, dan is dat indrukwekkend. Dàt moeten we vaker laten horen.’

Benoem het goede

Op ledenvergaderingen van Goede Doelen Nederland vraagt Van Berkel nu telkens aan een paar lidorganisaties om een project te noemen waarmee ze werkelijk een verschil maakten. ‘Dat brengt het enthousiasme weer terug. Zie Amref, dat met succes een alternatief besnijdenisritueel voor Masai-meisjes in Oost-Afrika introduceerde, wat zesduizend van hen ondergingen. Dat heeft een enorme invloed op de levens van die meisjes, die nu niet verminkt zijn, terwijl Amrefs alternatief ook past binnen hun cultuur; dat was het ideaal. Of neem het Longfonds en de milieubeweging die elkaar vonden op het terrein van fijnstof en ervoor zorgden dat de schoolpleinen rookvrij zijn geworden. Of: onze Leprastichting. We staan aan de vooravond van de grote doorbraak qua leprabestrijding, waardoor we de ziekte teniet kunnen doen. Ieder goed doel heeft dit soort voorbeelden; idealen die je realiseert, en zo heb je een verbinding met elkaar en met de achterban.’

Van Berkel raadt organisaties aan om weer in gesprek te gaan met mensen en verhalen over hun werk te vertellen, over hoe ze vanuit hun idealen aan oplossingen werken. Over de voorkant van het borduurwerk, dus. ‘De interesse in armoede en onrecht is in Nederland niet verdwenen, integendeel. Kijk naar het jaarlijkse succes van Serious Request of alle aandacht voor boek van Thomas Piketty, een tijdje terug. Als organisaties de bal niet inkoppen door gewoon over hun werk te vertellen en hun idealen te blijven delen met de Nederlandse samenleving, dan kun je je zorgen blíjven maken over een afkalvend draagvlak.’

Marc Broere

Marc Broere is hoofdredacteur van Vice Versa. Daarnaast is hij auteur van een aantal boeken waaronder De Bewogen Beweging -50 jaar mondiale solidariteit (met Hans Beereends), Berichten over Armoede -een journalistieke kijk op ontwikkelingssamenwerking, en Minder Hypes, Meer Hippocrates -een positieve injectie voor de ontwikkelingssector (met Ellen Mangnus).

‘Beter één geweldige publicatie dan tien middelmatige’

Door Selma Zijlstra | 18 juli 2017

Hoe zorg je ervoor dat wetenschappers meer doen aan de maatschappelijke bijdrage van hun onderzoek, zonder dat ze bezwijken onder de werkdruk? Vice Versa spreekt erover met Rianne Letschert, rector aan de Universiteit Maastricht.

Lees artikel

Vice Versa Masterclass: Leiderschap in een veranderende wereld

Door Vice Versa | 13 juli 2017

Vice Versa presenteer Masterclass: Leiderschap in een veranderende wereld

Lees artikel

Brief aan de lezer

Door Marc Broere | 07 juli 2017

Brief aan de lezer -Marc Broere’s laatste column voor de zomervakantie

Lees artikel