Tien kernwoorden voor het vocabulaire van maatschappelijke organisaties

Welk vocabulaire hoort nu bij het maatschappelijk middenveld? Dat was een belangrijk gespreksonderwerp dat in het interview met Jan van Berkel ter sprake kwam. Marc Broere vond een oud essay van politiek filosoof en VU-hoogleraar Govert Buijs uit 2010 terug dat vandaag de dag actueler is dan ooit is. Buijs geeft tien kernwoorden mee die centraal zouden moeten staan in iedere maatschappelijke organisatie. Hiermee kunnen medewerkers zich ook teweer stellen tegen het oprukkende managementjargon.

Op 30 januari 2010 schrijft de politiek filosoof Govert Buijs in de bijlage Letter en Geest van dagblad Trouw een essay over de banaliteit van de manager. Hij gaat in op het feit dat woningbouwverenigingen, zorginstellingen, onderwijsinstituten en ontwikkelingsorganisaties in die periode geteisterd worden door diverse schandalen. Buijs noemt onder andere financiële problemen, exorbitante inkomens boven de Balkenende-norm, onvrede in de organisatie over ‘wezensvreemde managementtools’, en een in de ogen van medewerkers ‘vervuild en vervuilend jargon’ dat op het eigen beroep wordt geplakt.

Buijs schrijft in zijn essay dat veel maatschappelijke organisaties ooit begonnen zijn als particulier initiatief van buurtbewoners, ouders, familieleden, bezorgde burgers, of kerken. Vanaf de jaren vijftig zette de overheid de geldkraan open en werd het maatschappelijk middenveld bevloeid, zelfs overvloeid met subsidie. Toen de crisis van de verzorgingsstaat zich ging aftekenen, wilde zij graag weer af van de hoge subsidieverplichtingen. De terugtredende overheid duwde de maatschappelijke organisaties in de richting van de markt.

In de loop van de jaren tachtig werd dit volgens Buijs hoe langer hoe sterker ook ideologisch gemotiveerd: de markt, zo heette het, is efficiënter dan de overheid. Binnen veel organisaties uit het maatschappelijk middenveld werd het nodig geacht voor deze omvormingsoperaties een nieuw type bestuurder aan te roepen, de turn aroundmanager. Zijn taak werd het om de ’stroperige’ en ’inefficiënte’organisatie om te vormen tot een echte marktorganisatie, mean and lean, flexible, in staat om de targets te halen.

 

Niet passend bij maatschappelijke organisaties

Maar volgens Buijs past dit niet bij ideële organisaties. Hij haalt daarbij de staatsman Abraham Kuyper aan. De kern van zijn gedachten is dat de samenleving verschillende sferen en domeinen kent met heel verschillende, op het oog zelfs tegenstrijdige gedragscodes. De kern van goed samenleven is te weten in welke sfeer welk gedrag passend is. Elk domein heeft een eigen gedragsrepertoire. Die intuïties vormen vaak ook de stuwende kracht die mensen motiveren hun taak goed te doen. Wie in de zorg of het onderwijs gaat werken, verwacht dat volgens Buijs zo te kunnen doen dat intrinsieke kwaliteit belangrijker is dan winst of efficiency.

De kernvraag volgens Buijs is of de samenleving inderdaad zo is ingericht dat meerdere handelingspatronen een eigen plaats hebben – en het bijvoorbeeld niet in alle mogelijke sectoren alleen maar over winstmaximalisatie gaat. De simpele, maar verstrekkend kritische vraag is volgens Buijs: is er een eigen gedragspatroon, een eigen handelingspatroon voor het maatschappelijk middenveld? Buijs vindt dat het nodig is de domeinsonzekerheid terug te dringen. Die onzekerheid wordt mede in stand gehouden door een gebrek aan adequate domeintaal. Elk domein heeft zijn eigen taal, dat daarbinnen werkt als zoutend zout. Maar als zout zijn smaak verliest, verliest het domein de eigen smaak, de eigen kwaliteit. Deze smakeloosheid voelen mensen intuïtief vaak haarscherp aan.

 

Vervreemding op de werkvloer

Toen de turn around-manager plotseling ging spreken over ’klanten’ van het verpleeghuis waar de zorgverleners altijd spraken over ’bewoners’, ontstond in veel organisaties vervreemding op de werkvloer, schrijft Buijs. En toen dit jargon geleidelijk werd uitgebreid met ’targets’ en ’zorgminuten’ begonnen veel medewerkers zich serieus af te vragen waarin ze terechtgekomen waren. Ze wilden – heel basaal – mensen helpen of goed onderwijs geven, maar moesten nu ineens lijsten bijhouden, doelen realiseren, met rare apparaatjes aan benchmarking doen. Het klonk alsof het ging om kwaliteit en kwaliteitsbewaking, maar op de klompen was aan te voelen dat het neerkwam op het uitkleden van het ’primaire proces’ – de handen aan het bed of de leraar voor de klas.

Wie het meeste lijden hebben onder deze situatie zijn de wél integere bestuurders en de tienduizenden medewerkers, schrijft Buijs. Ze kunnen zich nauwelijks verweren tegen een opinieklimaat waarin ‘marktwerking, efficiency, targets, win-winsituatie, en andere uit de managementlulkoekbingo bekende termen tot evangelie zijn verheven.’ Buijs eindigt zijn essay met een tiental woorden en begrippen waarmee de goede managers en goede medewerkers zich teweer kunnen stellen. Een dringend agendapunt is volgens hem de ontwikkeling van een nieuwe taal die het mogelijk maakt om het eigen karakter van een maatschappelijke organisatie te articuleren. Hieronder de tien begrippen en woorden voor een nieuw vocabulaire voor het maatschappelijk middenveld.

  1. Sensus societatis: maatschappelijk besef. Managers van maatschappelijke organisaties dienen ’maatschappelijk besef’ te hebben. Dat is allereerst het besef dat een maatschappelijke organisatie anders is dan een bedrijf of een overheidsinstelling. Ieder heeft een eigen rol en dient die zelfbewust te vervullen, ’soeverein in eigen kring’ en moet tegelijk bereid zijn maatschappelijke verantwoording af te leggen over wat de organisatie beoogt en wil bereiken.
  1. Missio et promissio: je laten aanspreken op je opdracht. Geen organisatie kan tegenwoordig nog zonder missionstatement. Maar wat is een ’missie’?

Het woord heeft zijn oorsprong in het Nieuwe Testament, waar Jezus zijn discipelen uitstuurt om alle volken zijn goede nieuws te vertellen. En op pad gingen ze! Een missie duidt op wat je drijft alsook op wat je wilt bereiken. Daarmee krijgt het woord als vanzelf ook het karakter van een belofte, aan het publiek, maar ook als medewerkers aan elkaar: hier mag je ons, hier mogen wij elkaar op aanspreken. Het gaat om deze idealen en waarden, waarmee we dit willen bereiken: dat een patiënt zich weer beter voelt (zorginstelling), dat de leerling toegerust wordt voor de samenleving (onderwijsinstelling), dat mensen een duurzamer consumptiegedrag vertonen (milieuorganisatie). Enzovoort.

  1. Communitas/associatio: iedereen is nodig. Een organisatie met sensus societatis, deze typische common sense, weet ook dat in Nederland al eeuwenlang een organisatiemodel functioneert dat ’Rijnlands’ heet. In het alternatieve Angelsaksische model valt alle nadruk op de Big Boss (die volgens managementgoeroes als de Amerikaan Stephen Covey over zeven, zelfs acht welhaast goddelijke eigenschappen moet beschikken) en zijn verplichtingen jegens de aandeelhouders (shareholders). In het Rijnlandse model daarentegen staat de organisatie als een gemeenschap van betrokkenen (stakeholders) centraal. Dit model bestaat in de marktsector (hoewel daar nu ook vaak onder druk), maar het dient zeker present te zijn in de maatschappelijke sectoren. De organisatie is een gemeenschap, een associatie van betrokkenen, die gezamenlijk verantwoordelijk zijn. En deze gemeenschap omvat managers, werknemers en andere belanghebbenden, de directe ’metgezellen’ (bewoners, leerlingen). maar ook hun verwanten (familieleden, ouders) en soms andere groepen, bijvoorbeeld buurtbewoners. Zij horen allemaal intrinsiek bij de organisatie – ieder op eigen wijze en met eigen verantwoordelijkheid.
  1. Responsibilitas: iedereen doet mee. Als een instelling een gemeenschap van gelijkwaardige participanten is, dan dient reële verantwoordelijkheid ook zo laag mogelijk in de organisatie gelegd te kunnen worden. Het subsidiariteitsbeginsel uit de katholieke sociale leer is een krachtig medicijn tegen een hyperactieve top en een dientengevolge apathische werkvloer. In het christen-democratische gedachtegoed heet dat ’gespreide verantwoordelijkheid’, maar beter is het om van ’participerende verantwoordelijkheid’ te spreken. Waarom niet een herwaardering van de corporatie als organisatievorm in bijvoorbeeld de huisvesting of het onderwijs?
  1. Vocatio: bezieling. Vocatio betekent ’roeping’ en stamt uit de christelijke traditie. Mensen konden soms geroepen worden door God om iets te doen dat misschien niet altijd makkelijk was, maar wel betekenis had voor het heil in deze wereld. Dat kon betekenen de roeping om geestelijke te worden of het klooster in te gaan. Dit had alles te maken met bezieling. In de Reformatie wordt de reikwijdte uitgebreid: ook gewoon werk als boer of als arbeider kan gekoppeld zijn aan een goddelijke roeping. Ieder kan zijn eigen werk zo beleven. Nog steeds kan voor velen in maatschappelijke organisaties, of in vrijwilligerswerk, deze religieuze achtergrond voluit meeklinken. Anderen zullen hiervoor andere woorden kiezen: betrokkenheid bij de behoeften en noden van anderen. Mensen willen – heel basaal – mensen helpen. De formuleringen van de Joodse filosoof Levinas over ’het gelaat van de ander’ dat ’een appèl’ op ons doet, roepen vaak reacties van herkenning op. “Zo voel ik dat ook, daarom doe ik dit”. In een maatschappelijke organisatie dient er – op gepaste wijze – ruimte te zijn om deze ’roepingen’ te bespreken en voor mensen levend te houden.
  1. Professio: bevordering van transparante kwaliteit. Op de vocatio volgt de professio: het, na een goede opleiding, toetreden tot een beroepsgroep door een gelofte af te leggen zich aan de standaarden van het beroep te houden. Oorspronkelijk betekende het woord professio het afleggen van de intredingsgelofte in een klooster, maar we komen het verschijnsel ook al tegen in de eed van Hippocrates voor artsen in de klassieke Oudheid. Een professional is – met een dergelijke publieke eed – dus ook volstrekt open over wat mensen van hem kunnen verwachten. Professionaliteit betekent: geen afgesloten bastion vormen. Het betekent juist transparant zijn over de eigen mogelijkheden én beperkingen, te midden van andere professionals met hún mogelijkheden en beperkingen. Bovendien ontwikkelen professies zich en de professional is daarom niet star, maar steeds bezig zich verder te bekwamen, bij te leren, af te leren.
  1. Socius: aan de slag voor metgezellen. In maatschappelijke organisaties is het de laatste jaren mode geworden om te spreken over ’klanten’ – een ongelukkige term. In de maatschappelijke sfeer werken mensen met en voor gelijkwaardige medemensen, socii, metgezellen, met wie en voor wie gezamenlijk, in associatie, een gedeelde waarde moet worden gerealiseerd. Dat neemt uiteraard niet weg dat er vaak sprake is van asymmetrie: de leraar weet meer dan de leerling, de arts meer dan de patiënt. In de oude gilden was sprake van ’meester’ en ’gezel’. Maar daarbij is toch steeds op een dieper niveau de gelijkwaardigheid verondersteld. Noch manager, noch zorgverlener kan met een hiërarchisch dictaat even opleggen wat goede zorg is. Zorgverlening, zorgorganisatie én het managen daarvan worden vanzelf al anders, met dit elementaire gegeven voor ogen.
  1. Fiducia: zorgvuldig omgaan met sociaal kapitaal. In recente jaren is de term ’vertrouwen’ opgerukt naar het centrum van de sociale wetenschappen. Een organisatie heeft vertrouwen nodig van het publiek, de manager heeft vertrouwen nodig van de medewerker, de medewerker heeft vertrouwen nodig van de manager. Dit vooronderstelt binnen een organisatie wederzijds ruimte geven, wederzijdse transparantie, wederzijds kritiek kunnen leveren en wederzijds leren. Het betekent dat er zich geen afrekencultuur vestigt, waarin mensen hoe langer hoe meer op kwantitatieve targets worden vastgenageld, zonder inhoudelijk verband met de kwaliteit van het werk. Een maatschappelijke organisatie doet een appèl op de inhoudelijke motivatie van de medewerkers en vlucht niet in de schijnveiligheid van cijfers en gedragscodes.
  1. Honorarium/honoris causa: loon is een ereloon. De beloning van medewerkers in maatschappelijke organisaties kan het beste gezien worden als honorarium, als ereloon. Dat geldt in alle lagen van de organisatie. Niets is in de afgelopen jaren zo schadelijk geweest als bestuurders die veel te hoge salarissen en bonussen ontvingen. Dit ondergraaft het morele gezag van de bestuurder binnen én buiten de organisatie.
  1. Caritas: bronnen aanboren. Medewerkers binnen maatschappelijke organisaties werken vaak vanuit de behoefte om ’goed te doen’. Het oude woord uit de christelijke traditie ’caritas’ drukt dit uit. In wezen gaat het hier om een nog dieper woord, dat ons wellicht zelfs bij de kern van alle voorgaande negen begrippen brengt. Je kunt het omschrijven als ’de concrete toewijding aan het tot bloei komen van iemand of iets anders.’ In de christelijke traditie wordt dit handelen verbonden met een transcendent perspectief. God heeft mensen eerst caritas bewezen, liefgehad, en vanuit die overvloed kunnen mensen zich geïnspireerd inzetten voor de bloei van een ander. De Franse filosoof Paul Ricoeur heeft deze motivatiestructuur aangeduid als Do quia mihi datum est. Ik geef omdat mij eerst gegeven is. Dit staat in contrast met een ander handelingsperspectief, dat zowel in de Oudheid als tegenwoordig een grote rol speelt, het Do ut des. Ik geef opdat jij geeft. Ofwel: de uitruil van wederzijdse belangen. Als kernwoord drukt het uit dat de organisatie, zowel in haar externe als interne optreden gericht is op de bloei van mensen, op een manier die bij ieder van hen passend is. Voor medewerkers en leidinggevenden is het van belang om ijkpunten te hebben die de dagelijkse hectiek ontstijgen.